Social Enterprise: een utopie?

Uitgelicht

Op de Social Media Club Amsterdam van woensdag 21 november 2012 was het onderwerp ‘Social Enterprise’. Vooraf was er op Meetup.com al een korte discussie over de titel van de avond: wat is een social enterprise, of een social business, nu eigenlijk? Is er een universele definitie te vinden? De korte online discussie gaf geen uitsluitsel, het idee was om op de avond zelf naar een antwoord te zoeken.

Brandhout
De avond werd gevuld door twee sprekers: Jurjen de Lange en Edwin van de Bospoort. Jurjen, een zelfverklaard onervaren spreker, beleefde deze avond zijn vuurdoop en doorstond deze wat mij betreft met verve. Aan de hand van een klein houtoventje (hij is een fan van kamperen) trok Jurjen een vergelijking tussen een vuurtje stoken en hoe veel bedrijven omgaan met het adopteren van social media. Het begint altijd met één iemand die social introduceert: het aanmaakblokje, in de analogie van het houtoventje. Moraal van zijn verhaal: veel bedrijven gooien meteen een dik blok hout (lees: vormen een afdeling met veel mensen en budget) bij het aanmaakblokje in de oven, om na een tijdje verbaasd te zijn dat dat blok hout maar moeilijk vlam vat. Beter is het om in je organisatie te zoeken naar de ‘aanmaakhoutjes’; kleinere stukken hout die makkelijker vlam vatten zodat het vuur in het oventje ook echt aan gaat.

Mijnwerker 2.0
Edwin van de Bospoort is oprichter/bouwer van de startup Sciomino, een ‘knowledge mining tool’. Edwins uitleg over de gedachte achter de tool en zijn presentatie konden het publiek goed boeien. De tool maakt het mogelijk om je medewerkers elkaar te laten vinden op basis van kennisgebieden/vaardigheden; een duidelijke meerwaarde ten opzichte van veel van de huidige HR systemen die niet verder gaan dan het indexeren van je medewerkers op alfabet. Tijdens de presentatie trok ik daarom een vergelijking met de LinkedIn skills en skill endorsements; een gigant als LinkedIn kan natuurlijk een bedreiging zijn voor deze startup want als ze zouden willen zouden ze zo hun zoekfunctie kunnen uitbreiden met het zoeken naar skills. Maar na een nachtje erover slapen denk ik dat dat wel meevalt; zeker bij grote bedrijven hebben lang niet alle medewerkers een LinkedIn profiel, terwijl een tool als Sciomino bij dat soort bedrijven bijvoorbeeld met het HR systeem kan koppelen.

Tot zover mijn weergave van de avond zelf; Juriaan Vergouw heeft hier al een prima blog over geschreven, en op de SMC Amsterdam site staat een uitstekend verslag van Bas Schuiling. Ook Louise McGregor heeft een blog over dit onderwerp geschreven. Aan een definitie opstellen voor ‘social business’ zijn we niet toegekomen, dus dat ligt nog steeds open.

Voor wie wil weten hoe het backchannelen via Twitter ging heb ik een Storify samengesteld. In de Storify zie je een aantal uitspraken gedaan worden, waaronder “Een beursgenoteerd bedrijf kan nooit een Social Business worden”. Die uitspraak prikkelde mij om hier op in te gaan. Ik heb namelijk mijn hele werkzame leven in verschillende functies bij een beursgenoteerde onderneming in loondienst gewerkt en ben, naast mijn eigenlijke functie binnen de afdeling Marketing, bezig met het onder de aandacht brengen van de kansen die social media biedt, zowel aan het bedrijf als aan individuele medewerkers.

Bovenwinds fikkie stoken!
Zonder er prat op te willen gaan durf ik te stellen dat ik binnen ons bedrijf de afgelopen twee jaar een ‘aanmaakblokje’ ben geweest, als uit het verhaal van Jurjen de Lange. Terwijl ik op zoek ging naar aanmaakhoutjes, werd er bij ons alleen geen houtblok naar binnen geschoven, maar werd er van buiten maar liefst een fles spiritus gehaald. De ervaren barbecuers onder ons weten wat er dan kan gebeuren. Ik vond in dit kader een vrij vertaald citaat uit The Art of War van Sun Tzu, dat mooi in het verlengde ligt van de analogie van Jurjen de Lange:  “Als je brand sticht, zorg er dan voor dat je wind mee hebt. Val nooit aan als je wind tegen hebt”.

Spiritus + open vuur bij tegenwind = ?
De fles spiritus bleek niet bekend te zijn met de wijsheid van Sun Tzu. Gelukkig ontstond er slechts een heel klein binnenbrandje en constateerden we dat wij als bedrijf zelf hooguit wat licht verschroeide wenkbrauwen hadden. De fles spiritus was leeg. En het aanmaakblokje? Dat brandde nog steeds!

Daarop zijn we een interne ‘social media expert groep’ gaan vormen, als ‘hub’ in het hub&spoke model zoals geschetst door Jeremiah Owyang van Altimeter Group. De expertgroep bestond niet uit ‘experts’ in social media, maar uit experts op verschillende disciplines vanuit het bedrijf: woordvoering, Legal, Compliance, Communicatie, Online marketing, Klantcontact. Met een schuin oog kijkend naar de policy van ons moederbedrijf ING schreven we onze eigen social media policy die niet restrictief maar vertrouwengevend opgezet is. Ook gingen we aan de slag met het social media monitoring pakket dat eerder via de fles spiritus aangeschaft was; mijn voornemen om rustig te beginnen met luisteren via gratis tooltjes kon daarmee overboord maar hey, als jij de sleutel van een Ferrari toegeworpen krijgt in plaats van die van een gratis fiets, blijf jij dan staan kijken?

Mensen zijn sociaal, bedrijven niet
Het wordt veel geroepen: mensen zijn sociaal, bedrijven niet.  Als je als bedrijf de dialoog wilt aangaan met consumenten, als je wilt opschuiven richting een Conversation Company, zul je moeten beginnen bij de medewerkers zelf. Om dan gelijk Zappos als lichtend voorbeeld te hanteren zoals zo vaak gebeurt, vind ik volstrekt onzinnig. Tony Hsieh heeft zijn visie uitstekend tot uitvoering gebracht, maar dat lukt alleen als je je bedrijf van de grond af kunt opbouwen en je al je medewerkers kunt selecteren op competenties en karaktereigenschappen die passen bij je nagestreefde merkidentiteit. Alle andere bedrijven moeten het, oneerbiedig gezegd, doen met de medewerkers die ze hebben. Tenzij je het je natuurlijk kunt veroorloven om flink ‘door te selecteren’, om maar even een term uit de voetballerij op te voeren.

Het grootste deel van mijn collega’s is, net als ik, geen Digital Native maar een Digital Immigrant. Algemene voorlichting en vergroten van kennis over de kansen en gevaren van social media was daarom de vervolgstap die voor de hand lag. In drie goed gewaardeerde informatiesessies ben ik daarom onze drie locaties langsgegaan. Natuurlijk hebben we ook interne discussies gevoerd over social media marketing (‘kunnen we wat doen met Facebook?’) en employer branding (‘gaan we LinkedIn eens goed onder handen nemen?’) maar helaas is het bij discussie gebleven.

Waar het echt om gaat
Het klantgericht maken van je bedrijf, het doorbreken van de silo’s en het vloeiend laten samenwerken van de verschillende afdelingen (marketing, klantcontact, communicatie, productmanagement, IT enzovoorts) om de customer journeys zo moeiteloos mogelijk te ontwerpen is al moeilijk genoeg. Een klantgericht bedrijf anticipeert op en beweegt mee met de behoefte van de consument en gebruikt daarbij alle (communicatie-)middelen die daarbij nodig zijn. Social media zijn op dit moment ‘hot’, maar zijn middelen die wat de meeste bedrijven betreft, voor bedrijfsmatig gebruik echt nog in de kinderschoenen staan. En als je een bedrijf dat die middelen wel inzet dan al een ‘social enterprise’ wilt noemen? Ga je gang, maar het draait echt niet om de tools.

‘Social enterprise’ en ‘social business’ zijn naar mijn mening vooral buzzwords, in sommige gevallen gehyped door softwareleveranciers, handig inspelend op ‘verlies aversie‘ in de directiekamers. In een aantal blogs, recent en minder recent, wordt een definitie van ‘social business’ gegeven maar blijkt de definitie gewoon die van een klantgerichte organisatie te zijn. Het enkele feit dat social media nu behoorlijk mainstream zijn geworden en gebruikt kunnen worden om te vragen en horen wat klanten willen, rechtvaardigt naar mijn mening nog niet het introduceren van een nieuwe categorienaam voor bedrijven!

Dus: kan een beursgenoteerd bedrijf een social enterprise worden?
Ik snap de achterliggende gedachte achter deze vraag wel. Het primaire doel van beursgenoteerde bedrijven is immers het creëren van aandeelhouderswaarde. De consument staat in dat geval niet op de eerste plaats en maatschappelijk verantwoord ondernemen al helemaal niet; door die ontkoppeling worden beursgenoteerde bedrijven, in lijn met de definitie in de Van Dale, terecht als niet-sociaal aangemerkt.

Maar de vraag of een beursgenoteerd bedrijf wel een ‘social enterprise’ kan worden vind ik irrelevant; ik vind het maar een buzz naampje. Wat ik wèl relevant vind en waar ik in geloof is dat ook een beursgenoteerd bedrijf echt een balans kan vinden in het creëren van waarde voor de klant en voor het bedrijf zelf, waarbij het zich ook nog eens bewust is van haar plaats, functie en toegevoegde waarde in het grotere plaatje: de maatschappij. Zo’n bedrijf krijgt dan aandeelhouders die deelnemen op basis van gedeelde normen en waarden; uiteraard krijgen ze rendement op hun investering maar het zal niet meer in de ordegrootte zijn die veel investeringsmaatschappijen vandaag de dag nog eisen. Maar voordat dàt breed door investeerders geaccepteerd wordt, zal er nog flink wat water door de Rijn moeten want hebzucht is een maar moeilijk uit te bannen menselijke eigenschap. Ondertussen kijk ik met belangstelling uit naar het eerste beursgenoteerde bedrijf dat haar aandeelhouders gaat selecteren op basis van gedeelde normen en waarden, in plaats van dat de aandeelhouder een bedrijf selecteert op basis van haar potentie om zijn portemonnee dikker te maken.

*Niet* nieuw bij KLM: de FindMySuitcase App

In vrijwel alle algemene presentaties over social media wordt de KLM aangehaald als voorbeeld van een bedrijf dat op een succesvolle manier social media in haar bedrijfsvoering is gaan toepassen. De wijze waarop de IJslandse aswolk in april 2010 de KLM dwong om passagiers via Twitter (weet u nog? #ashtag) te helpen paste prima in het adagium ‘never waste a good crisis’; het resultaat was immers indrukwekkend: talloze reizigers konden via Twitter omboekingen regelen zodat ze alsnog op hun plaats van bestemming kwamen.

Innovatief
KLM heeft sindsdien op indrukwekkende wijze ‘full swing’ doorgepakt op social media initiatieven en zit nu met iets van 40 man 24/7 op webcare, is van plan om dit ook in meerdere talen te gaan doen en pakt daarnaast op opvallende wijze uit met innovatieve initiatieven als Fly2Miami (weliswaar co-creatie), Surprise, de Passport app en zeer recent nog Meet & Seat, waarmee passagiers op een beperkt aantal vluchten, op basis van iemands profiel op Facebook of LinkedIn vooraf kunnen uitzoeken naast wie ze die vlucht willen zitten. Met name dit laatste initiatief is breed uitgemeten op grote sites als bijvoorbeeld Marketingfacts, Frankwatching en Molblog, waarna de betreffende artikelen nog eens een flinke slinger kregen in de timelines van tout Twitterend Nederland. Als klap op de vuurpijl komt KLM uit onderzoek van DVJ Insights naar voren als ‘beste social brand’: Nederlandse consumenten vinden KLM het beste presteren in social media.

‘Social’ in het verlengde van de core business?
Het merk KLM is noch een prijsvechter, noch een premium brand als bijvoorbeeld Qatar Airways of Singapore Airlines. Door haar dienstverlening en ook positionering ‘uit te rekken’ met behulp van social media initiatieven slaagt KLM er echter goed in om zich te differentiëren ten opzichte van andere maatschappijen.

Wat mij echter opvalt is dat er maar weinig kritische noten klinken. Ongetwijfeld loopt er nu een social media manager met de kin omhoog en borst vooruit te glimmen in de wandelgangen van de gebouwen op Schiphol-Oost, maar ik heb sterk het gevoel dat KLM met de -althans nu zichtbare- social media initiatieven laat blijken dat ze vergeten waar het om draait: hun core business. En wat is die core business dan? Volgens mij komt het erop neer dat KLM in de business zit van ‘vervoer van passagiers en hun bagage van A naar B’ (ik laat vracht even buiten beschouwing).

Momenten van de waarheid
Een Customer Journey Map bevat vele touchpoints en een aantal van die touchpoints zijn zogenaamde ‘moments of truth’. Dit zijn de momenten waarop een bedrijf zich waarmaakt – of niet. Voor een passagiersvlucht (een hele tastbare vorm van een customer journey!) zijn er best wat ‘moments of truth’ te definiëren; ik denk bijvoorbeeld aan:

  • probleemloos inchecken van je bagage;
  • constateren dat jouw gereserveerde stoel inderdaad beschikbaar is;
  • een goede en tijdige start van de vlucht;
  • een rustige en prettige vlucht, met redelijke koffie en eten;
  • vriendelijk en adequaat cabinepersoneel;
  • een veilige, tijdige landing op de plaats van bestemming;
  • en last but not least: constateren dat jouw koffer netjes van de band afrolt, zodat je volgens plan verder kunt met je reis.

Voor het beschrijven en ultiem ook besturen van een ‘customer journey’ van een KLM vlucht van zeg maar Schiphol naar Londen is al een aardige inspanning van de marketeers nodig. Complexer wordt die journey als er overgestapt wordt tussen vluchten van de eigen maatschappij, om maar niet te spreken over hoe een journey map er uit ziet die een (of meer) overstaps met andere maatschappijen beslaat.

De boze droom van elke vliegtuigpassagier
KLM is tegenwoordig onderdeel van SkyTeam en is natuurlijk gefuseerd met (of was het overgenomen door?) Air France. Laat ik, als niet zo willekeurig voorbeeld, een vlucht nemen van KLM/Air France van Amsterdam via Parijs naar Bangalore. Deze reis heb ik namelijk medio januari zelf gemaakt, samen met vier collega’s. Ieder van ons is een ervaren vliegreiziger dus op Bangalore International liepen wij vol vertrouwen naar de bagageband om onze koffers op te pikken.

Het is een bijzonder vervelende ervaring als je ontdekt dat je koffer echt niet op de bagageband staat. In dit geval is dit mijn reisgenoot overkomen, maar het gevoel bij de rest was er niet minder slecht om. Het moment dat je bij de bagageband moet vaststellen dat je koffer kwijt is, is zo’n moment van de waarheid.

Zoals in veel stukken rondom klachtenmanagement te lezen is, vinden mensen het feit dat er een fout is gemaakt vaak niet eens zo bezwaarlijk. Het wordt pas een issue op het moment dat een bedrijf niet adequaat reageert en het probleem snel oplost. Voor luchtvaartmaatschappijen is dit niet anders. Bij de bagage desk op Bangalore International deden we dan ook schriftelijk aangifte van de vermiste koffer. De bagage tag die je in Amsterdam krijgt na inchecken, werd aan het formulier gehecht.

De test: werkt webcare echt?
Ik besloot een poging te doen om @KLM webcare op Twitter aan te spreken. Volgens verwachting werd er via DM vlot en vriendelijk gereageerd met het verzoek om meer gegevens. Helaas werd pas na een paar DM’s duidelijk dat webcare niets kon uitrichten zonder het referentienummer van de bagage; dat nummer stond op de bagage tag die we bij de bagage desk hadden gehecht aan het formulier voor Air France… Omdat we het zogeheten PIR nummer niet hadden besloot ik de hulproute via webcare op te geven.

De volgende dag kreeg mijn collega wel opvolging via SMS. De koffer was ‘under trace’; dit interpreteerden wij als ‘er wordt nog naar gezocht’. Na drie dagen en een paar vruchteloze telefoontjes naar Air France legden we ons neer bij de gedachte dat we met geluk de koffer konden oppikken voor onze terugvlucht naar Nederland.

Multichannel management?
Op de tussenstop van de terugvlucht in Parijs besloten we bij een Air France desk binnen te lopen. Groot was onze verbazing toen de medewerker in slechts enkele seconden tijd op basis van een paar basisgegevens van mijn collega, de hele status van de vermiste koffer op zijn scherm tevoorschijn kon toveren. Helaas bevatte dat scherm geen blije boodschap, maar het deed wel de wenkbrauwen fronzen: waarom kan een medewerker aan een desk de status in enkele seconden vinden, en kan een webcare medewerker helemaal niets met diezelfde gegevens maar alleen met een PIR nummer, dat we niet meer hadden omdat KLM’s partner Air France in haar procedure heeft opgenomen dat de tag met het nummer gehecht moet worden aan het aangifteformulier?

Inmiddels zijn we alweer drie weken terug in Nederland en de koffer is nog steeds kwijt. De communicatie naar mijn collega is tranentrekkend en Kafkaiaans; Air France wijst naar KLM; KLM wijst weer naar IATA regels en wast de handen in onschuld omdat het bagagesysteem onderdeel is van de luchthaven en niet van de luchtvaartmaatschappij.
Feit blijft echter dat wij op Schiphol onze koffer onder begeleiding van een vriendelijke KLM grondstewardess hebben ingecheckt. We hebben de koffer in vertrouwen aan KLM gegeven, dus als de koffer niet aankomt is KLM de partij die aangesproken wordt. Het geeft dan geen pas om de passagier om de oren te slaan met verwijzingen naar de andere maatschappij (nota bene je fusiepartner) of naar algemene regels. In Nederland verbazen we ons nog over de jijbakken tussen NS en ProRail, maar KLM en Air France kunnen er helaas ook wat van.

KLM: Can you “walk the talk”?
Spelen met social media initiatieven is in eerste instantie erg leuk voor de medewerkers die het initiatief uitvoeren; als het initiatief slaagt is ook het management tevreden omdat op zijn minst de merkbeleving een positieve zwaai heeft gekregen.

Uit een quote van KLM’s Joyce Veekman uit het vandaag gepubliceerde Marketingfacts interview blijkt dat KLM in theorie wel snapt waar het om draait: “Je moet als organisatie als een eenheid opereren. Dat is ook wat er bij KLM gebeurt. Dat gaat verder dan de social media. Intern zit deze samenwerking in een ieder zijn vezels. De hub is het centrale punt waar je makkelijk lijntjes kunt leggen met alle afdelingen. Ik denk dat dat is hoe het bij KLM gaat werken in de toekomst. Voor onze klanten betekent dit een one-stop-shop waar je niet alleen met je probleem wordt geholpen maar ook in het verdere verloop van je klantervaring wordt geassisteerd.”

De door ons beleefde praktijk komt helaas nog niet overeen met deze mooie woorden. Laat dit daarom een waarschuwing zijn voor alle bedrijven die nu jaloers kijken naar het ‘succes’ van KLM in social media: wees je allereerst bewust van je core business, zorg dat je initiatieven daarbij aansluiten en zorg dat je social interactiekanalen minstens toegerust zijn met de tools die medewerkers in het veld ook hebben. Doe je dat niet, dan zakt je merkbeleving door het ijs op elke plek waar je een ‘moment van de waarheid’ niet waar kunt maken. Uit mijn eigen ervaring weet ik dat het allesbehalve gemakkelijk is om je dienstverlening zo ‘even’ aan te passen, maar het zou KLM sieren als ze echt gaan doen wat Joyce Veekman zegt en wat euro’s en menskracht investeren in het ontwikkelen van bijvoorbeeld een mobiele app aan de hand waarvan een passagier (onder meer) statusinfo over verloren bagage kan krijgen. Je schuift op die manier een aantal touchpoints uit het zicht van de passagier en voorkomt dat er een inconsistente beleving ontstaat.

Meet&Seat + Klout + Word of Mouth = ?
Naast mijzelf ken ik vier anderen die de komende tijd niet blindelings een KLM/Air France vlucht zullen boeken. Hoewel, misschien moet ik dat juist wel doen: ik pak de Meet & Seat applicatie, controleer welke passagier de hoogste Kloutscore heeft, boek de stoel ernaast en vertel hem of haar tijdens de vlucht in geuren en kleuren wat je allemaal zou kunnen overkomen als je koffer op de plaats van bestemming niet van de band rolt…